Gerir a Mudança

O nível 4 do percurso "Liderança Dinâmica" do Programa Educativo Pathways da Toastmasters International dedica-se, em grande medida, à Gestão da Mudança.

Durante muitos e bons anos fui completamente avessa à mudança. Apesar do meu aparente à vontade, a mudança era sempre algo que me deixava desconfortável e insegura. A experiência da vida e as aprendizagens que fui fazendo, mostraram-me que nem todas as mudanças são más e para não estagnarmos devemos nos adaptar à mudança e, inclusivamente, procurá-la de forma proactiva.

A minha entrada nos Toastmasters International esteve intimamente ligada ao inicio deste meu processo individual. Aos poucos, com o feebback que fui recebendo de membros mais experientes, fui conhecendo melhor os meus pontos fortes e aí senti-me preparada para procurar consistentemente a mudança.


A Liderança Dinâmica ao se concentrar em desenvolver competências de liderança estratégica dá uma grande importância à questão da mudança.


Esta semana, li o artigo "How to See Change Before Everyone Else"de Joost Korver e Prof. Antonio Davila na revista Innovation Management online.

O artigo apresenta alguns desafios que se colocam atualmente aos gestores, que durante muito tempo estiveram muito focados na execução, com o objetivo de eficiência. A eficiência era a chave para o sucesso, todavia com um mundo, em constante mudança, a atual chave para o sucesso, reside na capacidade de ver antecipadamente as oportunidades e persegui-las.

No sec. XX, o economista austríaco Joseph Schumpeter, na obra “Capitalismo, Socialismo e Democracia” (1942) popularizou o termo de “destruição criativa ou destruição criadora”, em economia, que descreve o processo de inovação, tendo lugar numa economia de mercado em que novos produtos destroem empresas velhas e antigos modelos de negócios. Assim a criatividade e as inovações dos empreendedores são vistas como a força motriz do crescimento económico a longo prazo. Para Schumpeter, o processo de destruição criadora é o fato essencial do capitalismo, e o seu protagonista principal – o empreendedor inovador.

Korver e Davila acreditam que a previsão de Schumpeter sobre economias de mercado está a concretizar-se e que o maior desafio que os gestores encontrem, não é apenas gerir mas ter a capacidade de criar (e destruir) e apresenta-nos as causas todas elas, em grande medida, ligadas à globalização, desde a adoção da economia de mercado por países Asiáticos (China, Coreia do Sul, India e Indonésia) que representam, no seu conjunto, mais de 40% da população mundial à procura de oportunidades, aliado ao desenvolvimento tecnológico exponencial, numa sociedade em que as pessoas tem muito mais acesso à informação e o impacto que essa mesma informação tem nas suas necessidades e preferências.

Os autores apresentam alguns exemplos de grandes empresas que se adaptaram bem a esta nova realidade, chamando à atenção para um aspeto fundamental: a capacidade de atuar com um “chapéu de sensor”.


Segundo o dicionário Priberam um sen·sor |ô| vem do latim sensus, de sentido, órgão do sentido, faculdade de sentir, sensação, pensamento e pode referir-se a um dispositivo que permite adquirir, ler ou transmitir uma informação.


Korver e Davila defendem que as organizações criam novos hábitos, por meio de processos que reúnem pessoas, para entender o que estão observando. Esses processos contam com novos sistemas de gestão que documentam e organizam as informações dessas observações não estruturadas e dão pistas de como criar este sensor, ou metodologia, que permita entender como as forças sociais e o mercado estão a mudar.

Os autores sugerem passos para a criação da metodologia:
1.º passo – mapa da paisagem onde estão identificados e descritos os atores que criam oportunidades (entidades reguladoras, concorrentes, clientes, tecnologia, etc..).
2.º passo – interação com os stakeholders (ou seja, todas as partes interessadas) e registo das observações, aliando a outros dados de fontes externas.
3.º passo – reunião para identificar oportunidades emergentes, onde previamente cada participante reflete sobre as observações, relacionando-os entre si para criar compreensão e conhecimento, e vota nas ideias propostas. O objetivo é elaborar um plano de ação. Alguns destes planos podem ter consequências imediatas, como o desenvolvimento de um projeto, enquanto que outros poderão esperar por discussões futuras.

Com esta metodologia, Korver e Davila acreditam que as organização ficarão mais preparadas para detetar oportunidades e, desse ponto de vista, o novo paradigma do gestor será o foco também na exploração desse potencial, a par do foco tradicional na execução.




Outro artigo que me chamou a atenção foi “15 Things Leaders Should Not Do – if They Want Innovation” de Paul Sloane, também publicado na revista Innovation Management online, onde apresenta uma lista de 15 comportamentos que Líderes não devem adotar porque inibem a inovação. Um deles saltou-me à vista: “Não pare de explicar a visão da mudança e da sua importância. Uma ou duas vezes não é suficiente. O líder deve continuar a vender o destino, dizendo às pessoas como a contribuição delas é essencial para lá chegar”.

Concluo que o alinhamento da equipa no desiderato da inovação, é da responsabilidade da liderança, e pressupõe persistência e foco na visão da mudança, comunicação interna e criação de condições e disponibilização de recursos, para que a almejada a inovação seja uma realidade, com envolvimento de todos, quer na identificação de oportunidades, quer no desenvolvimento de novas soluções.

Saber gerir a mudança é assim um aspeto fundamental para uma Liderança Dinâmica, para estar à altura dos atuais desafios.